우리는 왜 이 학습을 하는가

2027 전사 사업계획 수립을 위한 사전 학습 안내

운영 기간: 2026년 5월 4일(월) ~ 8월 18일(화) · 총 9주
운영 주관: 한솔교육 미래전략TF

Ⅰ 이 학습이 왜 필요한가

1. 2026년 9월, 우리는 2027년 전사 사업 전략·계획을 수립합니다.
   이는 특정 부서의 문서 작성 업무가 아니라, 회사의 방향을 설정하고 제한된 자원을 어디에 집중할지 결정하는 전사 차원의 의사결정 과정입니다.

2. 코닥과 노키아는 자원, 기술, 시장 지위를 모두 갖추고 있었습니다. 그럼에도 두 회사가 놓친 것은 같았습니다.
   변화가 만든 핵심 문제를 진단하고, 무엇을 선택하고 무엇을 포기할지 결정하는 전략적 판단이었습니다.
   합리적으로 의사결정을 했음에도 실패한 이유는, 판단의 기준이 과거에 머물러 있었기 때문입니다.

3. 우리의 수립 과정이 같은 함정에 빠지지 않으려면, 수립을 시작하기 전에 판단의 기준부터 점검해야 합니다.
   본 사전 학습은 이 점검을 위한 9주간의 준비 과정입니다.

Ⅱ 전략 없는 계획이 반복하는 실수

1. 전략적 판단이 빠진 계획은 매년 같은 패턴을 반복합니다.
   전년 대비 수치를 상향 조정하고, 부서별 희망 과제를 병렬로 나열하며, 예산을 균등하게 배분합니다.
   그 결과 자원은 분산되고 실행의 일관성은 흐려지며, 계획은 많아지지만 실질적 성과로 이어지지 못하는 상태에 이릅니다.

2. 이 한계는 단순히 성실성의 문제가 아닙니다.
   조직 내에서 전략·계획·운영의 의미가 구분 없이 혼용되면, 문서의 형식이나 표현 수준을 넘어 의사결정 구조 자체가 흔들립니다.
   전략 문서에는 핵심 선택 없이 과제만 나열되고, 계획 문서에는 방향성과 우선순위가 빠지며, 운영 단계에서는 기준 없이 활동만 확대되는 문제가 반복됩니다.

Ⅲ 전략·계획·운영의 구분

1. 본 사전 학습이 가장 먼저 정렬하려는 것은 전략, 계획, 운영에 대한 공통의 개념 기준입니다. 본 과정에서는 다음과 같이 정의합니다.
   
   a. 전략(Strategy) — 제한된 자원을 어디에 집중하고 무엇을 포기할지 결정하여, 사업 구조를 설계하고 경쟁 우위를 만들어내는 선택의 논리입니다.
       핵심 판단 질문: 우리는 어떤 핵심 문제를 해결하려 하는가 / 누구를 주요 고객으로 삼을 것인가 / 어디에서 경쟁하고 어떤 방식으로 이길 것인가 / 무엇을 하지 않을 것인가
   
   b. 계획(Plan) — 전략을 실현하기 위해 연간 목표, 우선순위, 핵심 과제, 자원 배분 방식을 구체화한 실행 설계입니다.
       핵심 판단 질문: 올해 반드시 달성해야 할 결과는 무엇인가 / 어떤 과제를 어떤 순서로 추진할 것인가 / 예산·인력·시간을 어디에 우선 배분할 것인가
   
   c. 운영(Operation) — 계획된 과제가 실제 성과로 이어지도록 실행, 점검, 보완을 반복하는 관리 체계입니다.
       핵심 판단 질문: 누가 언제 무엇을 수행하는가 / 진행 과정의 병목은 어디에서 발생하는가 / 실행 품질과 성과 편차를 어떻게 보완할 것인가

2. 정리하면, 전략은 사업 구조를 설계하고 경쟁 우위의 논리를 세우는 단계이고, 계획은 그 논리를 연간 목표와 핵심 과제로 구조화하는 단계이며, 운영은 이를 일상의 실행과 관리로 구현하는 단계입니다. 이 위계가 정렬되어야 수립된 문서가 실제 실행으로 연결됩니다. 전략이 분명하면 계획은 선택의 결과로 정리되고, 운영은 그 선택을 성과로 전환하는 과정이 됩니다. 

Ⅳ 전략이 중요한 세 가지 이유

1. 첫째, 전략은 핵심 문제를 정의하는 기준입니다.
   외부 환경 변화, 고객 요구, 경쟁 구도, 내부 역량을 종합적으로 검토하지 않으면 계획은 문제 해결이 아니라 단순 대응 과제의 집합으로 흐르게 됩니다.
   전략은 무엇이 진짜 문제인지를 먼저 정의하고, 그 문제를 해결하기 위해 무엇을 선택하고 무엇을 내려놓을지 결정하게 합니다.

2. 둘째, 전략은 제한된 자원을 집중할 기준입니다.
   성과는 일의 총량이 아니라, 어떤 영역에 자원을 집중하느냐에 따라 달라집니다.
   전략이 없으면 계획은 많아지지만 실행력은 약해지고, 조직은 여러 과제를 추진하면서도 실질적 성과를 만들지 못하는 상태에 빠지기 쉽습니다.

3. 셋째, 전략은 계획과 운영을 일관되게 연결하는 출발점입니다.
   전략이 명확해야 계획 단계에서 연간 목표와 핵심 과제를 구조화할 수 있고, 운영 단계에서도 어떤 지표를 점검하고 어떤 병목을 먼저 해결해야 할지 분명해집니다.

Ⅴ 9주 운영 구조

1. 본 사전 학습은 2026년 5월 4일부터 8월 18일까지 총 9주간 운영됩니다.
   안내 1주(intro), 도서 학습 7주, 가이드 연계 1주(summary)로 구성하며, 도서 학습 7주는 수립 과정의 실제 사고 흐름에 맞추어 3단계로 설계했습니다.

a. Step 1. 전략적 사고 기반 구축 (Vol.01~03 · 5월 11일 ~ 6월 8일)
    전략의 정의와 핵심 문제 진단, 산업 변화의 이해, 경쟁 위치와 선택 기준을 다룹니다.
· Vol.01 『좋은 전략 나쁜 전략』 — 리처드 럼멜트 | 김태훈 번역 / 센시오  
· Vol.02 『혁신기업의 딜레마』 — 클레이튼 M. 크리스텐슨 | 이진원 번역 / 세종서적  
· Vol.03 『당신의 경쟁 전략은 무엇인가』 — 조안 마그레타  | 김언수 번역  | 김주권 번역  | 박상진 번역 / 진성북스  

b. Step 2. 사업 구조의 재해석과 방향 설계 (Vol.04~05 · 6월 22일 ~ 7월 6일)
    사업을 하나의 시스템으로 바라보는 관점, 병목과 흐름의 이해, 새로운 가치와 방향 설계를 다룹니다.
· Vol.04 『더 골』 — 엘리 골드렛  | 제프 콕스 저자(글)  | 강승덕 번역  | 김일운 번역  | 김효 번역 / 동양북스
· Vol.05 『블루오션 시프트』 — 김위찬 외   | 르네 마보안 저자(글)  | 안세민 번역  | 김동재 감수 / 비즈니스북스  

c. Step 3. 목표 설정 및 실행 체계 정비 (Vol.06~07 · 7월 20일 ~ 8월 3일)
    전략적 선택을 연간 목표와 핵심 과제로 구조화하고, 이를 실제 성과로 연결하는 실행 체계와 운영 관리 원리를 다룹니다.
· Vol.06 『OKR』 — 존 도어 외 | 래리 페이지 저자(글) | 이길상 감수  | 박세연 번역 / 세종서적  
· Vol.07 『성과를 내고 싶으면 실행하라』 — 크리스 맥체스니 외  | 숀 코비 저자(글)  | 짐 헐링 저자(글)  | 이창신 번역  | 김경섭 감수 / 김영사  

2. 마지막 Summary(8월 18일)에서는 전체 내용을 종합한 「2027년 전사 사업 전략·계획 수립 가이드」 를 연계합니다.
   학습이 실제 수립 논의와 작성으로 이어지도록 돕기 위한 구성입니다.

Ⅵ 7권의 도서, 하나의 흐름

1. 각 도서는 독립적으로도 의미가 있으나, 하나의 흐름 안에서 연결해 읽을 때 수립 과정과의 연결성이 높아집니다.
   
   전략 정의 → 구조 변화 인식 → 경쟁 선택 → 사업 구조 이해 → 신규 가치 설계 → 목표 구조화 → 실행 관리
   
   도서를 개별적으로 이해하는 데 그치지 않고, 핵심 관점을 사업 전략·계획 수립의 판단 기준으로 전환하는 것이 본 학습의 최종 목적입니다.

▶️함께 준비합시다.

격주로 공유되는 자료는 단순한 독서 요약이 아닙니다. 9월 수립 과정에서 공통 판단 기준으로 활용될 자료입니다.
수립에 참여하는 리더와 실무 담당자께서는 주차별 핵심 질문을 바탕으로 현재 사업의 문제, 선택, 실행 과제를 미리 점검해 주시기 바랍니다.

Vol.01(05.11)는 『좋은 전략 나쁜 전략』(리처드 럼멜트)으로 시작합니다. "전략이란 무엇인가"라는 가장 근본적인 질문에서 출발합니다.

— 감사합니다.