Step 1. 전략적 사고 기반 구축 · Vol.03 

『당신의 경쟁 전략은 무엇인가』 — 전략을 판별하는 다섯 가지 기준

조안 마그레타 | 하버드 비즈니스 리뷰 전략 담당 편집자 / 원저자: 마이클 포터 | 하버드 경영대학원 석좌교수 

왜 이 책을 읽는가

1. Vol.01 『좋은 전략 나쁜 전략』이 "전략이란 무엇인가"를 정의했고, Vol.02 『혁신기업의 딜레마』가 "왜 그 정의를 지키기 어려운가"를 풀어냈다면,
   이번 도서는 한 걸음 더 나아간 질문으로 이어집니다. "변화된 환경에서 어떤 선택으로 경쟁할 것인가."

2. 마이클 포터는 경쟁전략 분야에서 가장 널리 인용되는 학자입니다. 그러나 그의 개념은 종종 오해되거나 불완전하게 적용되어, 원래의 설명과 의도를 잃어버린 경우가 많습니다.
   조안 마그레타는 포터의 방대한 저작을 간결하게 다시 정리하여, 실무 현장에서 쓸 수 있는 진짜 전략을 판별하는 기준을 제시합니다.
   
   "전략이란 경쟁에 직면한 조직이 탁월한 성과를 내는 방법을 설명하는 것이다." — 마이클 포터

3. 이 정의가 담고 있는 메시지는 분명합니다. 성장률, 목표 달성률, 매출 규모 같은 열망을 전략과 혼동해서는 안 된다는 것입니다.
   전략은 "경쟁에 직면한 상황에서 어떻게 탁월한 성과를 낼 것인가"에 대한 구체적 답이어야 합니다.

Ⅰ '최고'가 아니라 '독특함'으로 경쟁합니다.

1. 포터가 가장 먼저 바로잡는 오해는, 경쟁의 성공이 "최고가 되는 것" 에서 온다는 생각입니다.
   "각 사업에서 1~2등이 되자", "업계 최고 품질을 확보하자" 같은 구호는 흔히 전략으로 통용되지만, 포터는 이것을 전략이 아니라 열망이라고 지적합니다.

2. 이유는 단순합니다. 대부분의 시장에서 "최고"라는 개념 자체가 성립하지 않기 때문입니다.
   공항 대기실 의자의 예를 들어 보면, 가장 편안한 의자가 최고일 것 같지만 공항마다 필요가 다릅니다. 승객이 오래 쇼핑하기를 원하는 공항은 지나치게 편안한 의자를 원하지 않고, 구조를 자주 바꾸려는 공항은 고정된 의자를 원하지 않습니다. 한 고객에게 최고인 호텔이 다른 고객에게는 아닐 수 있고, 한 고객에게 최고인 서비스가 다른 고객에게는 아닐 수 있습니다.

3. 모든 기업이 "최고"를 추구하면 동일한 벤치마킹과 동일한 모범 사례로 수렴합니다. 시간이 지날수록 경쟁자들 사이의 차이가 사라지고, 고객은 결국 가격 외에는 선택 기준이 없게 됩니다.
   포터는 이 현상을 경쟁적 수렴(Competitive Convergence) 이라 부릅니다.
   호텔업계의 침대 전쟁이 대표 사례입니다. 1999년 웨스틴의 '헤븐리 베드'가 성공하자 몇 년 사이에 힐튼·매리어트·하얏트가 각자의 고급 침구를 내놓았고, "침대 품질"이라는 차별화 요소는 사라졌습니다. 호텔업의 장기 수익성이 만성적으로 낮은 것은 이런 경쟁의 결과입니다.

4. 반대의 방식은 "독특해지는 것" 입니다. 월마트는 "365일 저가판매"로 대규모 일반 소비자를 공략하고, 타깃(Target)은 낮은 가격과 세련된 디자인을 함께 원하는 소비자를 공략합니다.
   경쟁자를 모두 이기지 않아도 다수의 승자가 공존할 수 있습니다. 충족되지 않은 고객의 필요가 많을수록, 승리하는 방법도 그만큼 많습니다.

Ⅱ 산업 구조가 수익성을 결정합니다 — 5가지 세력

1. 포터의 두 번째 핵심 개념은, 기업의 수익성이 산업 구조에 의해 크게 좌우된다는 것입니다.
   같은 경영 역량을 가진 기업이라도, 어떤 산업에 속해 있느냐에 따라 달성할 수 있는 수익성의 상한이 달라집니다.

2. 포터가 제시하는 5가지 세력(Five Forces) 은 이 구조를 분석하는 도구입니다. 이들이 강할수록 산업의 평균 수익성은 낮아집니다.

a. 기존 경쟁자 간의 경쟁 강도 

b. 구매자의 협상력 

c. 공급자의 협상력 

d. 대체재의 위협 

e. 신규 진입자의 위협

3. 제약 산업은 강력한 특허(진입장벽), 높은 전환비용(구매자 협상력 약화), 낮은 대체재 위협 등이 맞물려 수십 년간 높은 수익성을 유지해 왔습니다.
   반면 항공업은 낮은 전환비용, 강력한 노동조합(공급자 협상력), 치열한 가격 경쟁이 겹치면서 만성적으로 낮은 수익성을 보입니다.
   두 산업의 차이는 경영 역량의 차이가 아니라 구조의 차이입니다.

4. 포터가 강조하는 또 한 가지는, 산업 구조가 쉽게 변하지 않는다는 점입니다. 한 번 자리 잡은 구조는 오랜 시간에 걸쳐 수익성을 결정합니다.
   사업 전략 수립의 출발점은 "우리가 속한 산업의 평균 수익성은 어느 수준이며, 그 수준을 결정하는 구조적 요인은 무엇인가"를 파악하는 것이며, 그 위에서 "우리는 이 구조 안에서 어떻게 평균 이상의 성과를 낼 것인가"를 설계해야 합니다.

Ⅲ 경쟁우위는 가치사슬의 활동 차이에서 나옵니다.

1. 산업 구조가 수익성의 상한을 결정한다면, 그 안에서 개별 기업의 성과 차이는 상대적 위치에서 나옵니다. 포터는 경쟁우위의 원천을 두 가지로 정리합니다.

a. 상대적 가격 우위 — 경쟁사보다 더 높은 가격을 받을 수 있는 위치입니다. 고객에게 독특하고 가치 있는 무언가를 제공할 때 가능해집니다.

b. 상대적 비용 우위 — 경쟁사와 동등한 가치를 더 낮은 비용으로 전달할 수 있는 위치입니다.

2. 둘 중 어느 쪽도 해당하지 않는다면, 경쟁우위가 없는 상태입니다. 그리고 이 두 우위는 모두 가치사슬(Value Chain) 위의 구체적 활동 차이에서 나옵니다.
   가치사슬이란 기업이 제품과 서비스를 설계·생산·판매·전달·지원하기 위해 수행하는 모든 활동의 총체입니다.

3. 포터가 말하는 "활동"은 "마케팅팀", "생산팀" 같은 조직 기능이 아니라, 가치를 만들어내는 구체적 행위 하나하나입니다.
   "마케팅"이 아니라 "특정 고객 세그먼트를 대상으로 한 온라인 광고 운영", "현장 방문 기반 영업" 같은 수준입니다.
   경쟁우위를 분석하려면 이 수준의 활동 차이를 들여다봐야 합니다. "우리의 영업이 경쟁사보다 강하다"는 모호한 진술로는 어디에서 차이가 만들어지는지 알 수 없습니다.

Ⅳ 전략을 판별하는 다섯 가지 검증 항목

포터는 "이것이 진정한 전략인가"를 판별하는 다섯 가지 검증 항목을 제시합니다. 이 중 하나라도 빠지면 전략이 아니라 운영 효율화 계획에 머무를 수 있습니다.

a. 독특한 가치 제안(Unique Value Proposition). 세 가지 질문에 대한 답이 분명해야 합니다.
    어떤 고객을 목표로 할 것인가, 그 고객의 어떤 필요를 충족시킬 것인가, 어떤 상대적 가격으로 제공할 것인가. "모든 고객에게 모든 것을"이 아니라 구체적 선택이 있어야 합니다.

b. 맞춤형 가치사슬(Tailored Value Chain). 독특한 가치 제안은 반드시 그것을 전달하기 위해 설계된 가치사슬을 필요로 합니다.
    프로그레시브 보험(Progressive Insurance)은 "위험이 높은 운전자에게서도 수익을 내는 것"을 가치 제안으로 삼고, 사고 데이터 기반의 정교한 가격 책정, 사고 현장 즉시 수표 발행 같은
    독자적 활동 체계를 구축했습니다. 업계 표준 가치사슬로는 이런 가치 제안을 실현할 수 없습니다.

c. 트레이드오프(Trade-offs). 무엇을 하지 않을 것인가에 대한 선택입니다. 이케아(IKEA)는 좋은 디자인과 낮은 비용을 함께 추구하기 위해 완제품 배송 대신 플랫팩 조립 방식을 택했습니다.
    고객에게는 조립의 불편이 생기지만, 이 하나의 선택에서 운송비 절감, 매장 공간 효율, 독자적 디자인 역량이 연쇄적으로 파생됩니다.
    트레이드오프가 없는 전략은 경쟁자가 쉽게 모방할 수 있으며, 포터는 "전략이 있다면 손익계산서와 직접 연결할 수 있어야 한다"고 강조합니다.

d. 적합성(Fit). 전략적 선택들이 서로 강화하는 구조여야 합니다. 자라(Zara)는 트렌디한 디자인, 2주 단위의 상품 회전, 매장 자체의 광고 효과, 의도적으로 부족한 상품 구성이
    서로 맞물려 작동합니다. 경쟁자가 활동 하나를 모방하는 것은 가능하지만, 수십 개가 맞물린 체계 전체를 따라 하기는 기하급수적으로 어려워집니다.

e. 연속성(Continuity). 가치 제안, 맞춤형 가치사슬, 트레이드오프, 적합성은 모두 시간을 들여 축적됩니다. 환경이 바뀔 때마다 방향 자체를 바꾸면 어느 것도 충분히 깊어지지 않습니다.
    포터는 오히려 변화와 불확실성의 시대일수록 의도적이고 명시적인 전략 수립이 더 중요하다고 강조합니다.
    연속성은 "변화하지 말라"는 뜻이 아니라, "변화 속에서도 일관된 방향을 유지하라" 는 의미입니다.

사전 점검 — 2027 사업계획 수립 전에 정리해 둘 질문들

본 사전 학습의 목적은 9월 사업계획 수립 이전에 판단 기준을 정렬하는 것입니다. 아래 질문은 수립 과정에 참여하기 전, 자신의 부서·담당 영역에 대해 미리 생각해 볼 항목입니다.

1️⃣경쟁의 목적 — 우리는 '최고'를 향하는가, '독특함'을 향하는가 

• Q1. 우리가 지금 추구하는 경쟁 방식은 "업계 최고가 되는 것"에 가까운가, "다른 누구와도 구별되는 위치를 차지하는 것"에 가까운가?
  그 과정에서 경쟁사 벤치마킹이 오히려 우리를 경쟁사와 닮게 만들고 있지는 않은가?
  (포터는 "최고"를 향한 경쟁이 결국 모든 기업을 같은 모범 사례로 수렴시켜, 고객이 가격 외에는 선택 기준을 갖지 못하게 만든다고 지적합니다 — 경쟁적 수렴. 호텔업계가 웨스틴의 고급 침구를 일제히 따라 한 결과 "침대 품질"이 더 이상 차별점이 되지 못한 것이 대표 사례입니다. 우리가 참고하는 벤치마킹이 차별화를 만드는지, 동질화를 만드는지 구분해 주십시오.) 

• Q2. 우리가 목표로 하는 고객과 충족시키려는 필요는 "어떤 고객에게 / 어떤 필요를 / 어떤 상대적 가격으로"라는 세 질문에 구체적으로 답할 수 있을 만큼 정의되어 있는가?
  (이 세 질문에 대한 답이 곧 가치 제안입니다. "모든 고객에게 좋은 교육을"처럼 모두를 향한 정의는 사실상 아무도 향하지 않은 것과 같습니다. 월마트가 대규모 일반 소비자를,
  타깃이 디자인을 함께 원하는 소비자를 각각 선택한 것처럼, 우리의 답에도 명시적 선택이 담겨 있어야 합니다.)
  
  

2️⃣산업 구조 — 수익성을 결정하는 힘을 읽고 있는가 

• Q3. 우리 산업의 5가지 세력(기존 경쟁자, 구매자 협상력, 공급자 협상력, 대체재, 신규 진입자) 중 우리의 수익성을 가장 크게 압박하는 세력은 무엇이며,
  그 강도는 최근 3~5년간 어느 방향으로 움직였는가?
  (같은 역량을 가진 기업이라도 어떤 산업 구조에 속해 있느냐에 따라 달성 가능한 수익성의 상한이 달라집니다. 제약업이 특허·높은 전환비용으로 수십 년간 높은 수익을 유지한 반면,
  항공업이 낮은 전환비용·치열한 가격 경쟁으로 만성 저수익에 머문 것은 역량이 아니라 구조의 차이입니다. 우리를 누르는 세력이 무엇인지부터 특정해야 대응을 설계할 수 있습니다.) 

• Q4. 우리는 산업 구조의 변화를 단순한 "경영 환경의 변화"로만 인식하고 있지는 않은가?
  그 변화가 우리 수익성에 미치는 영향까지 구체적으로 추적하고 있는가?
  (예컨대 학령인구 감소나 디지털 전환은 흔히 "환경 변화"로 언급되지만, 그것이 구매자의 협상력을 어떻게 바꾸고 대체재 위협을 어떻게 높이며,
  그래서 우리 단가와 마진에 얼마만큼 작용하는지까지 연결해야 의사결정에 쓸 수 있습니다.)
  
  

3️⃣경쟁우위의 원천 — 우위가 있다면 어디에서 나오는가 

• Q5. 우리는 경쟁사보다 더 높은 가격을 받고 있는가, 더 낮은 비용으로 운영하고 있는가?
  그 우위가 가치사슬의 어떤 구체적 활동에서 나오는지 한 문장으로 설명할 수 있는가?
  (경쟁우위는 상대적 가격 우위 또는 상대적 비용 우위 둘 중 하나이며, 둘 다 아니라면 우위가 없는 상태입니다. 그리고 그 우위는 반드시 가치사슬 위의 구체적 활동에서 나옵니다.
  "우리 영업이 더 강하다"는 모호한 진술로는 부족하며, "특정 고객층을 대상으로 한 현장 방문 상담"처럼 활동 수준에서 짚을 수 있어야 합니다.) 

• Q6. 우리의 가치사슬은 우리의 가치 제안을 전달하기 위해 독자적으로 설계되어 있는가, 아니면 업계 표준을 그대로 따르고 있는가?
  (프로그레시브 보험은 "위험이 높은 운전자에게서도 수익을 낸다"는 가치 제안을 실현하기 위해 사고 데이터 기반 가격 책정, 사고 현장 즉시 수표 발행 같은 독자적 활동 체계를 구축했습니다. 업계 표준 가치사슬로는 그 가치 제안을 실현할 수 없었기 때문입니다. 우리의 활동 체계가 우리만의 가치 제안에 맞춰져 있는지 점검해 주십시오.)
  
  

4️⃣전략의 지속성 — 쉽게 모방되지 않는 구조인가 

• Q7. 우리가 "하지 않기로" 선택한 것은 무엇인가? 경쟁자가 우리 방식을 모방하려면 자신의 기존 고객 가치를 포기해야 하는 구조인가?
  (트레이드오프, 즉 무엇을 하지 않을 것인가에 대한 선택이 없는 전략은 누구나 쉽게 따라 할 수 있습니다. 이케아가 완제품 배송을 포기하고 플랫팩 조립을 택한 하나의 선택에서 운송비 절감·매장 공간 효율·독자 디자인 역량이 연쇄적으로 파생된 것처럼, 포기의 선택이 차별화를 지탱합니다. 포터는 "전략이 있다면 손익계산서와 직접 연결할 수 있어야 한다"고 강조합니다.) 

• Q8. 우리의 전략적 선택들은 서로 강화하며 맞물려 있는가? 그리고 그 방향이 최근 몇 년간 일관되게 유지되어 왔는가, 환경이 바뀔 때마다 방향 자체가 흔들려 왔는가?
  (자라의 트렌디한 디자인·2주 단위 상품 회전·의도적으로 부족한 구성은 서로 맞물려 작동하기 때문에, 경쟁자가 활동 하나를 모방해도 체계 전체를 따라 하기는 기하급수적으로 어려워집니다 — 적합성. 그리고 이 모든 것은 시간을 들여 축적되므로 방향을 자주 바꾸면 어느 것도 충분히 깊어지지 않습니다 — 연속성. 연속성은 "변하지 말라"가 아니라 "변화 속에서도 일관된 방향을 유지하라"는 의미입니다.) 

▶️다음 도서 예고

Vol.04는 『더 골』(엘리 골드렛)을 다룹니다. 이번 도서까지가 전략의 방향성을 다루는 묶음의 마지막입니다.
다음 도서부터는 사업 구조의 재해석과 방향 설계로 무게중심이 이동합니다.

포터가 "어떤 경쟁 위치를 선택하고 어떤 활동 체계를 설계할 것인가"라는 전략의 방향을 다뤘다면,
『더 골』은 "그 방향을 실행할 때 조직의 운영 시스템을 어떻게 설계할 것인가"라는 실행의 구조로 이어집니다.
사업을 하나의 시스템으로 바라보는 관점, 병목과 흐름의 이해가 다음 도서의 중심 주제입니다.

※ 본 콘텐츠는 아래 도서의 핵심 개념을 한솔교육 구성원의 학습 목적으로 정리·해석한 자료이며, 본문 인용 및 상세 내용은 원서를 참고하시기 바랍니다.

• 도서명: 당신의 경쟁전략은 무엇인가?(하버드 경영대학원 마이클 포터의 성공전략 지침서)

• 저자: 조안 마그레타

• 옮긴이: 김언수, 김주권, 박상진

• 출판사: 진성북스(2016)