Step 1. 전략적 사고 기반 구축 · Vol.01

『좋은 전략 나쁜 전략』 — 전략이란 무엇인가

리처드 럼멜트 | UCLA 경영대학원 전략 분야 석좌교수 

왜 이 책으로 시작하는가

1. 2027 사업계획 수립에 앞서, 우리는 "전략이란 무엇인가"라는 질문에 먼저 답해야 합니다.
   럼멜트는 대부분의 조직이 전략이라 부르는 것이 실제로는 목표·구호·희망사항의 나열에 불과하다고 지적합니다. 

2. 사전 학습 9주 커리큘럼의 첫 도서로 이 책을 선정한 이유는 명확합니다.
   앞으로 다룰 6권의 도서가 모두 "전략이란 무엇인가"에 대한 공통 이해 위에서 전개되기 때문입니다. 

Ⅰ 좋은 전략의 세 요소 — 전략의 중핵(Kernel)

1. 럼멜트는 좋은 전략을 진단(Diagnosis) — 추진 방침(Guiding Policy) — 일관된 행동(Coherent Actions) 이라는 세 요소로 정의합니다. 

2. 진단은 복잡한 현실에서 핵심 문제를 규명하는 것이고, 추진 방침은 그 문제를 극복하기 위한 접근법이며, 일관된 행동은 방침을 실현하는 정합적 실행 체계입니다.
   진단 없는 방침은 구호이고, 방침 없는 행동은 과제 나열이며, 일관성 없는 행동은 자원 낭비입니다.  

3. 2027 사업계획이 이 세 요소를 모두 담을 수 있도록 준비하는 것이 본 학습의 출발점입니다. 

Ⅱ 전략의 출발점은 '진단'입니다

1. 1997년 애플에 복귀한 잡스가 가장 먼저 한 일은 성장 계획 수립이 아니었습니다. 그는 수십 개 제품 라인업 중 "지금 당장 죽지 않기 위해 무엇을 버려야 하는가"라는 문제에 집중했습니다.
   데스크톱과 휴대형 모델을 각각 하나로 줄이고, 프린터·부속 라인업을 전면 폐지했으며, 재고를 80% 이상 축소했습니다. 성장은 생존이 확보된 이후의 과제였습니다. 

2. 사업계획의 첫 문장은 "전년 대비 매출 10% 성장"이 아니라 "우리가 직면한 핵심 문제는 무엇인가"여야 합니다.
   사업에는 언제나 복수의 과제가 존재하지만, 전략은 그중 "지금 자원을 집중해야 할 단 하나의 문제"를 선택하는 데서 시작합니다. 

3. 핵심 문제를 한 문장으로 정의할 수 없다면, 아직 진단이 완료되지 않은 상태입니다.

Ⅲ 나쁜 전략의 4가지 신호

1. 럼멜트는 나쁜 전략에 네 가지 공통된 특징이 있다고 말합니다. 이 특징을 알면 전략 문서의 품질을 즉시 점검할 수 있습니다. 

a. 첫째, 미사여구의 함정입니다.
    "첨단 기법", "혁신적 가치 창출", "차세대 전략", "전문성 강화"처럼 화려하지만 구체적 근거가 없는 표현으로 전략을 포장하는 경우입니다.
    화려한 용어 자체가 문제가 아니라, 그 뒤에 실행 방법과 근거가 빠져 있다는 점이 문제입니다.

b. 둘째, 핵심 문제의 회피입니다.
    핵심적이고 본질적인 문제를 진단하지 않고 "폭넓은 목표와 핵심 가치를 지키겠다"는 의지만 나열하는 경우입니다.
    문제의 존재를 인정하는 선언과 문제를 진단하는 것은 다릅니다. 진단이란 문제가 어디에서, 어떤 구조로 발생하고 있는지를 구체적으로 규명하는 작업입니다.

c. 셋째, 목표와 전략의 혼동입니다.
    "3년 내 매출 X% 성장, 영업이익률 Y% 달성" 같은 문장은 목표이지 전략이 아닙니다.
    전략은 그 목표를 어떤 사업 영역에서, 어떤 고객 세그먼트에서, 어떤 방식의 차별화를 통해 달성할 것인가를 밝히는 것입니다.

d. 넷째, 잘못된 전략적 목표입니다.
    각 부서의 요구를 모두 수용한 결과, 서로 다른 방향을 가리키는 과제들이 병렬로 나열된 상태입니다. "모든 것을 다 하겠다"는 약속은 사실상 아무것도 선택하지 않겠다는 말과 같습니다.
    상충하는 과제가 동시에 핵심으로 제시되었다면, 이는 전략적 선택이 아니라 내부 타협의 결과일 가능성이 있습니다. 

Ⅳ 지렛대, 근접 목표, 일관된 행동

1. 좋은 진단 이후 실행을 설계하는 원리는 세 가지입니다.

a. 지렛대(Leverage).
    전략적 성과는 자원의 총량이 아니라, 가장 큰 변화를 만들 수 있는 지점에 자원을 집중하는 데서 나옵니다.
    예산을 모든 사업부에 균등하게 배분하는 것은 전략적 선택이 아닙니다. 핵심 과제에 비대칭적으로 자원을 배분하는 것이 전략의 실체입니다.

b. 근접 목표(Proximate Objectives).
    상황이 불확실할수록 긴 안목을 가지라는 조언은 오히려 비논리적입니다. 불확실성이 높을수록 "올해 2분기까지 해결해야 할 구체적 과제"를 정의하는 것이 실효성 있는 전략입니다.
    장기 비전 수준의 목표보다, 해결 가능한 수준의 문제로 전환하여 제시하는 것이 전략 수립의 실무적 출발점입니다.

c. 일관된 행동(Coherent Actions).
    개별 행동이 서로 다른 방향을 가리키면 효과가 상쇄되지만, 같은 방향을 향하면 합계 이상의 결과를 만듭니다.
    상위 방침과 개별 과제가 서로 다른 방향을 지시하고 있다면, 행동 간 정합성이 부족한 것입니다.

2. 덧붙여 럼멜트는 경쟁 우위가 개별 요소의 우수성이 아니라 요소 간 연결 구조 에서 나온다고 말합니다. 개별 요소는 모방 가능하지만, 요소들의 연결 방식은 모방이 어렵습니다.
   이 주제는 vol.3 『당신의 경쟁전략은 무엇인가』에서 더 깊게 다룹니다. 변화와 조직 관성의 문제는 vol.02 『혁신기업의 딜레마』에서 산업 구조 관점으로 확장됩니다. 

Ⅴ 전략은 계획이 아니라 가설입니다

1. 럼멜트는 전략을 "확정된 계획"이 아니라 "과학적 가설"로 다룰 것을 제안합니다. 과학자가 가설을 세우고 실험으로 검증하며 결과에 따라 수정하듯, 전략도 동일한 과정을 거쳐야 합니다. 

2. 스타벅스의 하워드 슐츠는 1983년 이탈리아 밀라노 방문 후 "미국에도 이탈리아식 커피 경험을 원하는 고객이 있을 것"이라는 가설을 세웠습니다.
   경영진의 반대에도 불구하고 1985년 '일 지오날레'라는 소규모 매장을 열어 가설을 검증했고, 미국 고객의 반응을 관찰하며 이탈리아어 음악 제거·의자 추가·우유 첨가 등의 조정을 거쳤습니다.
   이 실험이 성공한 후 1987년 스타벅스를 인수하여 본격 확장했습니다. 순서는 명확합니다. 가설 → 소규모 실험 → 검증 → 수정 → 확장 입니다. 

3. 이 원리의 실무적 함의는 두 가지입니다.

a. 첫째, 사업계획 수립 시점에 "이 전략이 틀릴 수 있는 조건 세 가지"를 미리 정의해 두어야 합니다. 예를 들어,
① 핵심 고객 세그먼트의 요구가 예상과 다를 경우,
② 경쟁사가 유사한 방향으로 전환하여 차별성이 약화될 경우,
③ 규제 환경이나 정책 기조가 급변할 경우입니다. 이 조건이 현실화되면 전략을 수정한다는 판단 기준을 사전에 마련해 두는 것입니다.

b. 둘째, 신규 사업이나 서비스는 전면 런칭 전에 소규모 파일럿으로 가설을 검증하는 접근이 리스크를 줄이면서도 학습 기회를 확보할 수 있는 방법입니다. 

사전 점검 — 2027 사업계획 수립 전에 정리해 둘 질문들

본 사전 학습의 목적은 수립 이전에 판단 기준을 정렬하는 것입니다. 아래 질문은 수립 과정에 참여하기 전, 자신의 부서·담당 영역에 대해 미리 생각해 볼 항목입니다.
지금 단계에서 모든 질문에 답할 필요는 없으며, 수립 논의에 들어가기 전 어디를 더 들여다봐야 할지를 가늠하는 용도로 활용하시기 바랍니다.

1️⃣진단 — 핵심 문제를 어떻게 정의할 것인가?

• Q1. 우리 본부·팀·사업이 마주한 가장 중요한 문제를 한 문장으로 정의하면 무엇이며, 그 원인은 외부 환경 변화인지, 내부 운영 방식인지, 또는 두 요인의 결합인지?
  (원인을 외부에만 두면 우리가 통제할 수 없는 변수에 의존한 계획이 되고, 내부에만 두면 환경 변화를 무시한 계획이 됩니다. 두 축을 모두 짚는 것이 원칙입니다.) 

• Q2. 동시에 존재하는 여러 문제 중 지금 자원을 집중해야 할 단 하나는 무엇이며,
  이를 "어떤 조건이 달라져 이런 상황이 되었는가"라는 원인의 언어로 재서술하면 어떤 문장이 나오는지?
  (여러 문제를 동시에 풀려 하면 어느 것도 풀리지 않습니다. 또한 달성률·숫자 목표는 결과를 묘사할 뿐 원인을 짚지 못하므로, 원인 구조로 다시 써야 대응 방향이 도출됩니다.)  
  
  

2️⃣추진 방침 — 어떤 방향으로 풀어갈 것인가?

• Q3. 이 문제에 대한 우리의 대응 방향은 구체적 선택인지, 아니면 "고객 중심", "혁신 강화" 같은 일반 구호에 머물러 있는지?
  (일반 구호는 어떤 행동을 해도 정당화되므로 결국 선택을 회피하는 결과가 됩니다. 무엇을 하지 않을 것인지가 함께 드러나야 구체적 선택입니다.) 

• Q4. 그 방향을 따를 때 지금 수행 중인 과제 중 줄이거나 멈춰야 할 것은 무엇인지?
  (줄이거나 멈출 것이 없다면 그 방향은 전략적 선택이 아니라 일반적인 추가 과제일 가능성이 높습니다.)  
  
  

3️⃣일관된 행동 — 자원과 과제가 같은 방향을 향하고 있는가?

• Q5. 예산·인력·시간이 소수의 핵심 과제에 집중되어 있는지, 아니면 다수 과제에 고르게 배분되어 있는지?
  그리고 연간 목표를 분기 단위의 시점·대상·수준이 드러나는 성과로 표현할 수 있는지?
  (자원이 다수에 고르게 분산되어 있으면 우선순위가 사실상 없는 것과 같습니다. 핵심 과제로 자원을 모으는 것이 원칙입니다.
  또한 "전문성 강화, 만족도 향상" 같은 방향 표현은 분기 시점에 진척 여부를 판단할 수 없으므로, 시점·대상·수준이 드러나는 성과로 환산되어야 합니다.) 

• Q6. 본부의 주요 과제 중 두 개를 골라 "A 과제의 성과가 B 과제의 성과로 연결되는 구조"를 설명할 수 있는지?
  (설명이 어렵다면 과제들이 서로 독립적으로 움직여 시너지가 발생하지 않을 가능성이 있습니다.)
  
  

4️⃣가설 관리 — 우리가 전제로 삼는 것이 달라지면, 어떻게 되는가?

• Q7. 사업계획에서 전제한 항목(시장 성장세, 주요 고객 행동, 경쟁사 움직임, 규제 환경, 채널 유효성 등과 같이 사업전략 및 계획에서 전제한 항목) 중 가장 변동 가능성이 큰 전제는 무엇이며,
  어떤 지표나 신호로 그 변화를 감지할 수 있는지?
  (모든 전제를 점검할 수는 없으므로, 변동 가능성과 사업 영향도가 동시에 높은 전제부터 식별해야 합니다.) 

• Q8. 분기별로 전제를 재점검할 시점을 사업계획 수립 단계에서 함께 정해 둘 수 있는지?
  (재점검 시점이 사전에 정해지지 않으면 환경이 바뀌어도 계획이 관성으로 유지되며, 점검은 사후 회고의 형태로만 남습니다.) 

▶️다음 도서 예고

Vol.02 는 2026.05.26(화),『혁신기업의 딜레마』(클레이튼 크리스텐슨)를 다룹니다.
이번 도서가 "좋은 전략이란 무엇인가"를 정의했다면, 다음 도서는 "왜 합리적으로 의사결정을 해도 실패하는가"의 구조적 원인을 산업 관점에서 해명합니다.
기존 사업을 잘 운영하는 것만으로는 미래를 보장할 수 없는 이유를 다룹니다. 

※ 본 콘텐츠는 아래 도서의 핵심 개념을 한솔교육 구성원의 학습 목적으로 정리·해석한 자료이며, 본문 인용 및 상세 내용은 원서를 참고하시기 바랍니다.

• 도서명: 전략의 거장으로부터 배우는 좋은 전략 나쁜 전략 (원제: Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why it Matters)

• 저자: 리처드 럼멜트 (Richard Rumelt)

• 옮긴이: 김태훈

• 출판사: 센시오 (2019)