Step 2. 사업 구조의 재해석과 방향 설계 · Vol.05 

『블루오션 시프트』 — 경쟁을 넘어 새로운 가치를 설계한다  

김위찬 · 르네 마보안 | INSEAD 경영대학원 교수 

왜 이 책을 읽는가

1. Vol.01~04의흐름은 다음과 같았습니다. 전략의 정의(Vol.01), 합리적 의사결정의 한계(Vol.02), 경쟁 위치의 선택(Vol.03), 운영 시스템의 설계(Vol.04). 모두 현재의 사업과 경쟁 환경 안에서 어떻게 더 잘할 것인가를 다뤘습니다.

2. 이번 도서는 시선을 다른 방향으로 옮깁니다. "경쟁의 프레임 밖에서 새로운 가치를 어떻게 설계할 것인가."

3. 『블루오션 시프트』는 김위찬·르네 마보안의 전작 『블루오션 전략』(2005)의 후속작입니다.
   전작이 "왜 블루오션을 창출해야 하는가"와 "블루오션이란 무엇인가"에 답했다면, 이 책은 "어떻게 블루오션으로 이동할 것인가"라는 실행 과정에 집중합니다.
   5단계의 체계적 프로세스와 각 단계에 배치된 분석·설계 도구가 이 책의 핵심입니다.
   
   "시장의 경계와 산업 구조는 주어진 것이 아니다. 이것들은 산업 참여자들의 행동과 믿음에 의해 구성된 것이며, 재구성될 수 있다." — 김위찬 · 르네 마보안

4. 이 책이 사업 전략 수립에 던지는 근본 질문은 다음과 같습니다. "우리는 시장의 경계를 주어진 것으로 받아들이고 있는가, 재구성 가능한 것으로 보고 있는가."

Ⅰ 레드오션과 블루오션 — 시장을 바라보는 두 가지 관점

1. 김위찬은 대부분의 조직이 레드오션(Red Ocean) 에 갇혀 있다고 진단합니다.
   레드오션이란 이미 정의된 시장 안에서 같은 고객을 놓고, 같은 기준으로, 같은 방식으로 경쟁하는 상태입니다. 경쟁이 격화될수록 이윤은 줄고, 성장은 정체되며, 시장은 피로 물듭니다.

2. 블루오션(Blue Ocean)은 이와 다른 시장 공간입니다. 아직 존재하지 않는 시장이고, 수요가 경쟁을 통해 쟁취되는 것이 아니라 새로운 가치를 통해 창출되는 공간입니다.
   블루오션 시프트(Blue Ocean Shift)는 조직이 레드오션에서 블루오션으로 이동하는 체계적 과정을 의미합니다.

3. 해당 도서에서 주목하는 것은 사고방식의 차이입니다. 

a. 레드오션 사고는 시장 조건을 주어진 것으로 받아들이고 그 안에서 경쟁적 위치를 최적화하려 합니다(구조주의 관점). 

b. 블루오션 사고는 시장의 경계가 행위자들의 인식과 행동에 의해 구성되었다고 보며, 따라서 사고방식을 바꾸면 구조 자체가 달라질 수 있다고 봅니다(재건주의 관점).

4. 이 차이는 사업 전략 수립의 출발점을 근본적으로 바꿉니다.
   매년 같은 경쟁자, 같은 고객, 같은 가치 요소를 기준으로 계획을 세우고 있다면, 사고 자체가 레드오션에 갇혀 있을 가능성이 높습니다.

Ⅱ 가치 혁신 — 가치-비용의 트레이드오프를 깨뜨린다

1. 블루오션 시프트의 핵심 메커니즘은 가치 혁신(Value Innovation) 입니다.  김위찬이 가장 먼저 바로잡는 오해는, 시장 창출이 기술 혁신에서 온다는 생각입니다.

2. 가정용 VCR을 최초로 발명한 것은 1950년대 앰펙스(Ampex)였지만, 이 기술을 저렴하고 쉽게 사용할 수 있는 형태로 만들어 시장을 지배한 것은 소니와 JVC였습니다.
   『블루오션 시프트』는 이를 두고 "기술 혁신자들은 뛰어난 알을 낳지만, 그 알을 부화시키는 경우는 드물다"고 말합니다.
   시장을 만드는 것은 기술 자체가 아니라, 기술을 구매자 가치(buyer value)로 전환하는 것입니다.

3. 가치 혁신의 정의는 분명합니다. 구매자에게 제공하는 가치를 획기적으로 높이면서, 동시에 비용을 낮추는 전략적 움직임입니다.
   전통적 전략 사고에서는 높은 가치를 제공하려면 높은 비용이 수반된다고 봅니다(가치-비용의 트레이드오프).
   블루오션 전략은 이 트레이드오프를 깨뜨립니다. 불필요한 요소를 제거·감소하여 비용을 낮추고, 핵심 요소를 증가·창조하여 가치를 높이는 두 움직임을 동시에 추구합니다.

4. 이 원리는 4단계의 ERRC 격자에서 구체적 설계 도구로 전환됩니다. 또한 김위찬은 블루오션 시프트가 스타트업의 전유물이 아님을 강조합니다.
   기존 조직이 보유한 자원, 역량, 고객 접점을 새로운 가치 창출에 연결할 수 있다면, 오히려 더 유리한 위치에 설 수 있습니다.

Ⅲ 진단 도구 — PMS 지도, 전략 캔버스, 구매자 효용성 지도, 비고객 3계층

1. 블루오션 시프트의 진단 단계에서는 네 가지 도구가 사용됩니다. 출발점 선정, 현재 위치 파악, 그리고 도달 가능한 새로운 영역의 탐색입니다.

a. PMS 지도(Pioneer-Migrator-Settler Map). 5단계 중 1단계에서 사용되는 출발점 진단 도구입니다. 조직의 사업 포트폴리오를 세 가지로 분류합니다.
① 개척자(Pioneer) — 가치 혁신을 이룬 사업
② 이주자(Migrator) — 업계 평균보다 나은 가치를 제공하지만 혁신적이지는 않은 사업
③ 안주자(Settler) — 업계 표준을 따르는 사업.
    PMS 지도의 핵심 질문은 단순합니다. "우리의 수익과 성장이 안주자에 집중되어 있는가, 개척자에 집중되어 있는가."
    이 분류만으로도 한정된 자원을 어디에 우선 배분할 것인지에 대한 판단 기준이 생깁니다.

b. 전략 캔버스(Strategy Canvas). 업계가 경쟁하고 투자하는 핵심 요소들을 가로축에, 각 요소에 대해 구매자가 받는 수준을 세로축에 표시합니다.
    자사와 경쟁사의 전략 프로필을 한 장의 그림으로 보여주는 도구입니다. 전략 캔버스로 세 가지를 진단할 수 있습니다.
① 집중성(Focus) — 전략이 핵심 요소에 집중되어 있는가
② 차별성(Divergence) — 가치 곡선이 경쟁사와 구별되는가.
③ 태그라인(Tagline) — 전략을 한 문장으로 표현할 수 있는가.
    가치 곡선이 경쟁사와 유사하다면, 그것은 경쟁적 수렴의 상태이며 레드오션에 갇혀 있다는 신호입니다.

c. 구매자 효용성 지도(Buyer Utility Map). 구매자 경험의 전 과정에서 숨겨진 고충을 발견하는 도구입니다.
① 가로축은 구매자 경험 주기 6단계(구매 → 배달 → 사용 → 보충 → 유지보수 → 폐기)이고,
② 세로축은 효용성 레버 6가지(고객 생산성, 단순성, 편의성, 리스크 감소, 즐거움과 이미지, 환경 친화성)입니다.
    6×6 = 36개 공간 중 업계가 현재 집중하는 영역은 극히 일부이며, 나머지 영역에 숨겨진 고충과 기회가 존재합니다.

d. 비고객 3계층(Three Tiers of Noncustomers). 기존 고객만 바라보면 시장의 크기는 제한됩니다. 김위찬은 비고객을 세 계층으로 분류합니다.
① 제1계층 — 현재 이용 중이나 불만족하여 곧 떠날 비고객.
② 제2계층 — 의식적으로 업계를 거부한 비고객.
③ 제3계층 — 업계가 잠재 고객으로 생각해본 적 없는 미개척 비고객.
    바깥 계층일수록 잠재 수요가 크며, 시장을 근본적으로 확대할 수 있는 기회입니다.

Ⅳ 설계 도구 — 여섯 가지 경로와 ERRC 격자

1. 진단이 끝나면 4~5단계에서 새로운 전략을 설계하고 실행합니다. 여기에는 두 가지 핵심 도구가 사용됩니다.
   여섯 가지 경로 프레임워크(Six Paths Framework). 기존 산업의 경계를 넘어 새로운 가치-비용의 경계를 여는 여섯 가지 탐색 방향입니다.

a. 경로 1: 대안 산업에 걸쳐서 바라본다.

b. 경로 2: 전략 집단(가격·성능 그룹)에 걸쳐서 바라본다.

c. 경로 3: 구매자 체인(구매자·사용자·영향자)에 걸쳐서 바라본다.

d. 경로 4: 보완적 제품·서비스에 걸쳐서 바라본다.

e. 경로 5: 기능적 매력과 감성적 매력 사이에서 바라본다.

f. 경로 6: 시간의 흐름에 걸쳐서  바라본다.

이 여섯 가지는 "새로운 가치를 어디에서 찾을 것인가"에 대한 구체적 탐색 방향을 제공합니다.
기존 산업의 경계 안에서만 계획을 세우는 것이 아니라, 이 여섯 방향에서 기회를 체계적으로 탐색하라는 제안입니다.

2. 네 가지 액션 프레임워크와 ERRC 격자. 여섯 경로로 발견한 통찰을 구체적 전략 대안으로 전환하는 도구입니다.
   네 가지 액션은 제거(Eliminate) — 감소(Reduce) — 증가(Raise) — 창조(Create) 입니다. 제거와 감소는 비용을 낮추고, 증가와 창조는 구매자 가치를 높입니다.
   이 네 가지를 동시에 추구할 때 가치-비용의 트레이드오프가 깨지고 가치 혁신이 실현됩니다.
   ERRC 격자를 완성한 뒤 이를 다시 전략 캔버스 위에 그리면, 현재의 가치 곡선(As-Is)과 새로운 가치 곡선(To-Be)의 차이가 시각적으로 드러납니다.

3. 마지막 단계는 실행입니다. 김위찬은 블루오션 품평회(Blue Ocean Fair) 라는 절차를 제안합니다. 팀이 개발한 전략 대안들을 조직 내 이해관계자들에게 발표하고 평가받는 자리입니다.
   사내 정치가 아니라 전략적 타당성에 의해 판단이 이루어지고, 참석자들이 직접 평가에 참여하므로 선택된 전략에 대한 심리적 주인의식이 형성됩니다.

4. 또한 김위찬은 5단계 전 과정에 "인간다움(humanness)" 을 내장해야 한다고 강조합니다.
   거대한 변화를 작은 단계로 나누는 원자화, 구성원이 현장에서 직접 통찰을 발견하게 하는 직접 발견, 참여·설명·기대 명확화로 자발적 헌신을 이끄는 공정한 과정 세 가지가 그 핵심입니다.
   아무리 좋은 전략도 구성원이 받아들이지 않으면 실행되지 않습니다.

사전 점검 — 2027 사업계획 수립 전에 정리해 둘 질문들

본 사전 학습의 목적은 9월 사업계획 수립 이전에 판단 기준을 정렬하는 것입니다. 아래 질문은 수립 과정에 참여하기 전, 자신의 부서·담당 영역에 대해 미리 생각해 볼 항목입니다.

1️⃣ 시장 관점 — 우리는 어떤 바다에서 경쟁하고 있는가

• Q1. 우리의 사업 전략은 기존 시장 안에서 경쟁을 더 잘하는 데 머물러 있는가, 새로운 시장 공간의 창출을 포함하고 있는가? 우리는 시장의 경계를 바꿀 수 없는 것으로 받아들이고 있는가, 재구성 가능한 것으로 보고 있는가?
  (같은 고객을 놓고 같은 기준·방식으로 다투는 상태가 레드오션이고, 새로운 가치로 수요 자체를 만들어 내는 공간이 블루오션입니다. 이 차이는 사고방식에서 갈립니다. 시장 조건을 주어진 것으로 보고 그 안에서 위치를 최적화하려는 관점(구조주의)과, 시장의 경계는 참여자의 인식과 행동이 만든 것이므로 바꿀 수 있다고 보는 관점(재건주의)입니다. 매년 같은 경쟁자·같은 고객·같은 가치 요소를 기준으로 계획을 세우고 있다면, 사고 자체가 레드오션에 갇혀 있을 가능성이 높습니다.)

• Q2. PMS 지도로 본다면, 현재 우리 사업 포트폴리오의 수익과 성장은 개척자·이주자·안주자 중 어디에 가장 많이 집중되어 있는가?
  (개척자는 가치 혁신을 이룬 사업, 이주자는 업계 평균보다는 낫지만 혁신적이지는 않은 사업, 안주자는 업계 표준을 그대로 따르는 사업입니다. 수익이 안주자에 몰려 있다는 것은 현재는 안정적이나 미래 성장 동력이 약하다는 신호입니다. 이 분류만으로도 한정된 자원을 어느 사업에 우선 배분할지에 대한 판단 기준이 생깁니다.)
  
  

2️⃣ 가치 진단 — 숨겨진 고충과 비고객을 보고 있는가

• Q3. 고객이 우리 서비스를 구매하고 사용하고 폐기하는 전 과정에서, 아직 해결되지 않은 불편·비효율·불안은 어디에 있는가?
  (구매자 효용성 지도는 경험 주기 6단계(구매→배달→사용→보충→유지보수→폐기)와 효용성 레버 6가지를 교차시킨 36개 칸으로 구성됩니다. 업계가 현재 집중하는 칸은 극히 일부이고, 나머지에 숨은 고충과 기회가 있습니다. 시장을 만드는 것은 기술 자체가 아니라 그 기술을 구매자 가치로 전환하는 일입니다. 가정용 VCR을 처음 발명한 곳은 앰펙스였지만, 그것을 쉽고 저렴하게 만들어 시장을 지배한 것은 소니와 JVC였습니다. 우리가 이미 보유한 기술·자원 중 구매자 가치로 전환되지 못한 것은 없는지 함께 살펴야 합니다.)

• Q4. 비고객 세 계층(곧 떠날 고객, 업계를 거부한 고객, 우리가 고객으로 생각해 본 적 없는 미개척층) 중 우리 사업의 잠재 수요가 가장 큰 계층은 어디이며, 그들이 우리를 선택하지 않는 근본 이유는 무엇인가?
  (기존 고객만 바라보면 시장의 크기는 이미 정해진 것으로 굳어집니다. 바깥 계층일수록 아직 건드리지 않은 수요가 크며, 그들이 우리를 택하지 않는 이유를 해소할 수 있다면 시장 규모 자체가 달라집니다. "왜 이탈하는가"가 아니라 "애초에 왜 들어오지 않는가"를 물어야 새 수요가 보입니다.)
  
  

3️⃣ 설계 도구 — 가치-비용의 경계를 다시 그릴 수 있는가

• Q5. 여섯 가지 경로(대안 산업, 전략 집단, 구매자 체인, 보완재, 기능-감성, 시간 흐름) 중 우리 사업에 적용해 볼 수 있는 방향은 무엇인가?
  (여섯 경로는 "새로운 가치를 어디에서 찾을 것인가"에 대한 탐색 방향입니다. 기존 산업의 경계 안에서만 계획을 세우는 대신, 예컨대 우리 고객이 우리 대신 선택할 수 있는 대안 산업은 무엇인지, 구매를 결정하는 사람과 실제 사용하는 사람이 다르지 않은지(구매자 체인) 같은 질문으로 경계 바깥을 체계적으로 살피라는 제안입니다.)

• Q6. ERRC 격자로 본다면 우리는 무엇을 제거·감소(비용↓)하고 무엇을 증가·창조(가치↑)할 수 있는가? 그 결과로 그린 우리의 가치 곡선은 경쟁사와 뚜렷이 다른 형태인가, 비슷한 형태에 머물러 있는가?
  (가치 혁신은 가치를 높이면서 동시에 비용을 낮출 때 일어납니다. 불필요한 요소를 제거·감소해 비용을 내리고, 핵심 요소를 증가·창조해 가치를 올리는 네 움직임을 동시에 추구하는 것입니다. 이렇게 도출한 새 가치 곡선(To-Be)을 현재 곡선(As-Is)·경쟁사 곡선과 함께 한 장에 그렸을 때 형태가 서로 비슷하다면, 그것은 경쟁적 수렴 상태이며 여전히 레드오션에 있다는 신호입니다.)
  
  

4️⃣ 실행 설계 — 변화를 누가, 어떻게 추진할 것인가

• Q7. 전략 수립 과정에서 공정한 과정의 3요소—핵심 구성원의 참여, 결정 배경의 설명, 각자에게 기대하는 역할의 명확화—가 충족되고 있는가?
  (아무리 좋은 전략도 구성원이 받아들이지 않으면 실행되지 않습니다. 위에서 정해 통보하는 방식이 아니라, 결정에 이르는 과정에 참여하고 그 배경을 이해하며 자신의 역할을 분명히 알 때 자발적 헌신이 생깁니다. 우리의 계획 수립이 이 세 조건을 갖추고 있는지 점검해 주십시오.)

• Q8. 전략의 근거 데이터가 보고서로만 전달되고 있는가, 구성원이 현장에서 직접 확인할 기회가 있는가? 그리고 변화를 한꺼번에 밀어붙이려 하고 있는가, 달성 가능한 단위로 나누어 순차적으로 접근하고 있는가?
  (남이 정리해 준 결론을 전달받는 것과 현장에서 직접 발견하는 것은 수용도가 다릅니다—직접 발견. 또한 거대한 변화는 작은 단계로 쪼개 눈에 보이는 성과를 하나씩 확인하며 나아갈 때 저항이 줄어듭니다—원자화. 우리의 실행 방식이 "전달"과 "일괄 추진"에 치우쳐 있지는 않은지 살펴야 합니다.)

▶️ 다음 도서 예고

Vol.06은 『OKR』(존 도어 외)을 다룹니다.
이번 도서가 "경쟁을 넘어 어디로 갈 것인가" 라는 방향을 제시했다면, 다음 도서는 "그 방향을 조직의 목표와 핵심 결과로 어떻게 구조화할 것인가" 로 이어집니다.

블루오션 시프트가 방향과 가치의 설계를 다뤘다면, OKR은 목표와 측정의 정렬을 다룹니다.
두 관점은 순차적으로 연결됩니다. 어디로 갈지가 정해지지 않은 상태에서 OKR을 세우면 목표는 활동의 나열이 되고, 반대로 방향만 있고 목표 구조가 없으면 전략은 실행되지 않습니다.

※ 본 콘텐츠는 아래 도서의 핵심 개념을 한솔교육 구성원의 학습 목적으로 정리·해석한 자료이며, 본문 인용 및 상세 내용은 원서를 참고하시기 바랍니다.

• 도서명: 블루오션 시프트(경쟁 없는 시장으로 이동하는 법)

• 저자: 김위찬, 르네 마보안

• 옮긴이: 안세민

• 출판사: 비즈니스북스(2017)